很多职场老鸟在回忆起自己的新人期时，对于在各种会议中受到的挫折还心有余悸：在会上说话总是难以那么妥当。别管用什么语气，用什么方式，都很难说服别人。有时候即使是说很简单的事情，道理都是明摆着的，也很难获得对方的认可。

没错！新员工们归根到底还是要攻克沟通这道关口——各种各样的认知、情绪、观念、偏见都会集中在一起碰撞，出现的问题和情况远比在日常的办公室工作中要多得多。新人要完成自己的会议任务，正确达成自己想要的目标，除了要掌握一般的职场沟通技巧之外，还需要注意一些特有的与会议相关的沟通法则。

为啥他们总跟我作对？

    小阿菜刚刚进公司，被放在科技管理部门负责一些协调工作。开始的时候，领导将组织和协调月度会的任务交给她，负责在每个月初与各个研究和设计部门传达考核项目的进展情况以及科管制度的微调情况。

几个月下来，小阿菜饱受折磨，抹着眼泪找领导说：“这个月度会我实在是干不下去了。各个部门来的人好像就是专门要和我作对似的。就算是我宣贯(宣传贯彻并需要执行)最简单的事项，也会招来好多刁难。有时候真想给他们的考核都打不及格！

    领导安慰她说：“别灰心，你才刚刚开始，慢慢来。对了，每次开会说什么事情的时候，大家都怎么反馈的？”

小阿菜忿恨地说：“说啥事情他们都不合作，每次都有不同的部门来为难我！”“原来是这样。”领导笑笑说：“你想没想过，你每次说明一个事项的时候，为什么是不同的部门来找麻烦？对于每个题目，他们参会的立场都是一样的么？”小阿菜似乎明白了什么，问道：“那我该怎么办？”“这样吧，你每次说一个事情的时候，都把各个相关单位归归类。”领导拿出笔记本，写下四个类别，“一般这几个部门针对我们说明的内容都会有四种立场：第一种积极支持型，要做的事情对他们有积极作用；第二种部分支持型，他们会对负面的方面有一定顾虑；第三种部分反对型，虽然他们承认积极的一面，但是会很担心负面的情况；第四种全面反对型，他们会认为宣贯的事情一无是处。一般来讲我们部门的制度调整还是积极的，所以大部分部门还属于前两种。所以，开会之前，你最好和前两种类型的部门进行提前沟通，征得他们的信任。也要积极与第三种进行协调，让他们更多地看到积极的一面。开会的时候呢，要鼓励前两种类型的部门多发言，积极引导会议讨论和气氛，你遇到的问题基本就可以解决啦。加油！”

    过了几个月，领导再问起小阿菜月度会议的情况，她满脸微笑地反馈道：“按您指点的方法做了，顺利多啦！”

会议主持人的稀泥怎么和？

    项目管理部门来了新员工，就是新毕业的单纯姐。开始的时候，正好碰到一个大项目的启动，热心的师博就带着她一直跟踪这个项目，展开项目协调工作。

    一次会后，单纯姐不解地问师博：“为什么您每次会上，即使说一样类型的事情，说的角度都不一样呢？”

    师傅点点头，和她说：“问得好！每个人的性格是不一样的，平时在会议中展现出来的行为倾向也差别很大。所以，要把这个会开好，一定要懂人，看明白他们的性格，才能把要协调的事情做好。”这时候，师博抽出一张大纸，在上面画了一张图。

    师傅指着图对单纯姐说：“基本上会议中就这四类人。实际型的人会有很强的判断，更关注结果，他们喜欢打击不同意见，在会议中甚至会以结果为由，固执己见；拘泥型的人非常固守自己的意见，脑子里往往把自己在过程中的情形提前想象出来，他们很少听他人意见，比较纠结细枝末节；安全型往往是安全第一的人，喜欢附和别人，更关心自己在不同结果中的境遇，他们会为他在意的问题去争论，但是又没有解决方案；协调型的人重视过程及他人意见和感受，一般会主动避免争执，但是如果一直忽视他们，也会有爆发的时候，要小心。明白了么？下次会议你试着主持一下吧。”

    过了几天的项目推进会上，单纯姐第一次坐在主持人的位子上。项目进展刚刚讲到一半，产品部门的大老王先站出来发难：“现在这样按照原有的节奏推肯定不行，客户那边都坐不住了，就想尽快上呢！”

    她挨了当头一闷棍，有点语塞：“可是……之前的项目启动会上就这么定的啊？”

    大老王劈头盖脸地反问：“项目启动会重要，还是客户重要啊！”

    单纯姐不知道该怎么说了，僵在当场。这时候，师博在旁边悠悠地说：“大老王是客户线上的专家，这意见很重要。现在看后面的工作中主要是测试部门担纲，”他把头扭向测试组长老刘，“您怎么看？”

    老刘白了大老王一眼，直接说：“测试的工作通不过，质量保证都没法写。再说，原本安排的20多天的工作，要压缩到10天，又没多余的人，不可能的。而且，赶进度的活，项目文档就会做不到位，还是完成不了项目流程啊！”

    说到这里，采购部门的钱主任也插话说：“对啊，别说测试了，采购也跟不上啊。之前供应商的交货期都定了，设备到时候买不来，你可别怪我！你们看着办！”

    大老王听着听着，忍不住说：“你们测试的流程安排有问题，很多可以并行的地方都有改善空间，邮件里也都提了方案了。还有，再和供应商谈一下嘛，他们那边也有缓

冲期的！”

会议开到这里，气氛有点僵了。单纯姐一脸郁闷地看着师傅，不知道该怎么办好。师傅一直很镇定，看着对面开发部门的老张。老张也心领神会，插进来说：“大家别着急。咱做了那么多项目，不都是这么过来的。客户那边估计也有活动的空间，大老王得多帮忙啊。采购方面看看供应商是不是还有余地嘛，至少先上一批基础设备到客户那，总也让对方安心咯。至于测试，在保证质量的前提下多加把劲，我们开发这边也会配合的。”

    听到这里，师傅紧接着说：“我同意老张的观点。测试估计还是要做踏实了，否则交付以后出问题，不仅浪费时间，还把客户的信任搞没了。大老王就多帮忙啦！其他的方面也请大家多努力了。”

    大老王看到大家都做出了努力，也不好再说什么，嘟囔道：“好吧，我再去沟通一下吧。”大家也都皆大欢喜了。

    单纯姐会后一身是汗，和师博说：“今天这四类人都凑齐了，真是不好处理啊！”

    师傅回道：“这很正常。管理方案首先不能大改，与不同类型的人沟通要有技巧。讨论大方向要调动实际型的人的积极性，同时让安全型的人来发言给他做补充。讨论具体细节的时候，要多让协调型有主人翁意识，可行性的问题还是多参考拘泥型的意见，他们往往会死守底限。”

过了半年，单纯姐开始独立管理自己的小项目了。单飞没多久，她又找到了师博，抱怨说：“按照您的方法，我倒是调动起大家的积极性了，会议开得也顺利多了。但是，每次方案还是会被大家批，要求大改，真是没法协调，也没法和领导解释。”

    师博似乎明白了她的问题，回道：“每次你就整一套想要推行的方案给大家讨论？”“是啊？还要整几套么？”师博摇摇头，笑着说：“你是个项目协调，不能强推方案的。既然这些项目里的关键任务要发挥主动性，就得找一些不重要的 “靶子”让他们来批，同时引导大家往你想要的方案上去走。要明白，解决同一个问题，除了你最想推行的方案，有绝对要避免的方案，肯定也有妥协方案。这些要事先都想好。要推行的方案是公司层面订下来的，没法改，但是也没必要一上来就提这一套。没有管理方案是完美的，可以先把妥协方案放出来让大家批。之后再把你想要推行的方案作为妥协的备选提出来，这时候大家的心理预期会降低很多，接受度反而要提高。”

“没错！就这样做！”取得真经的单纯姐这下就把问题解决了。

领导属于哪一类？

    小白君又上场了，这一次要开公司的年度预算评审会，他所在的市场部要整理出自己的预算申请给公司领导在会上审核。

    会议之前，部门内已经展开了很多沟通工作。小白君负责将沟通的结果整理成会议材料。在初稿讨论中，部门主管不是很满意：“这样的材料恐怕还不行！”

    尽心尽力的小白君感觉有些委屈：“我把沟通结果已经一五一十地写下来了啊，内容没有不完备的地方。”

    领导教育他说：“这样简单的介绍无助于我们的预算申请被批准。首先要把各部门领导达成共识的部分总结出来，把有争议的地方有针对性地分析。这样在会上，才会节省时间，否则连结论都很难达成。而目，这样的简单介绍也无法引导领导们的思路，会议材料应该设计成让他们顺着我们希望的方向去想！”

正式会议开始了，小白君发现，改过的材料确实如部门主管预计的那样，公司领导顺着之前设计的思路非常聚焦地展开讨论。  

后来小白君又发现，主管没有坐在座位上简单地口头汇报，而是站在白板前面，把领导们的意见的精要都写在白板上，同时还不断地做着合并和总结。

    会后，小白君不解地问主管：“有了汇报材料还不够？为什么花那么多精力用白板？”

    拿到预算的主管很轻松地说：“简单地讲材料还不够，要注意引导大家的讨论。你以为我是在简单地记录领导的意见么？在这个过程中，通过各种现场的总结，我也掺了一些我们希望看到的见解进去，无形中引导现场所有的主要参会人按照我们的思路去思考。这样才更有可能达成我们想要的结果嘛。而且这种态度也给领导们一个好印象，觉得我尊重他们，后面的讨论才会更顺利。”“原来是这样！”“还有，你注意到我是怎么回答领导们的提问的么？”小白君迷惑地摇了摇头。“这次，我们提出了一个非常大胆的预算方案，领导们需要很强的理由和决心来批准我们的预算的。理由我们有了，所以还要鼓励领导们的决心。所以，会上除了口头的表述外，坚定的眼神和恳切的语气也是必不可少的。更重要的是，手上还要有快速有力的肢体语言。这会给对方一个坚定及摧枯拉朽的正面反馈，带动会议的气氛。这样领导们会更有那种当场拍板的动力！”

             张悦摘自《大学生》2014.12